Für uns gibt es nur ein relevantes Motiv, wenn wir über Vergütung sprechen: den Marktwert.

Unser Anspruch ist es, die besten Menschen für uns zu gewinnen und deshalb wollen wir am oberen Ende des Marktes zahlen, um auch finanziell stets zu den besten Optionen zu gehören, die am Arbeitsmarkt verfügbar sind.

Ein Vergütungssystem ist so immer auch ein Wertesystem. Möglicherweise sogar die aussagekräftigste Manifestation eines jeden Wertesystems. Während Worte sehr dehnbar sein können, spricht Geld eine sehr klare Sprache.

Unser Ansatz ist hierbei kein sehr gängiger, denn was wir eben auch sagen, wenn wir sagen, dass es uns nur um den Marktwert und damit die Leistung (= das Angebot) einer Person geht, ist, dass es uns nicht um eine objektive Vorstellung von Gerechtigkeit, die Verdienste einer Person oder um eine adäquate Berücksichtigung der persönlichen Verhältnisse einer Person geht, sondern schlicht darum, welchen Impact der oder die Einzelne für das Team stiften kann — und was uns dieser erwartete Impact — im Verhältnis zu unseren Wettbewerbern (anderen Nachfragern) — wert ist.

Wie Vergütung bei uns strukturiert ist

Vergütung hat bei uns in der Regel drei Bestandteile, wovon der dritte Bestandteil (Benefits wie der E-Gym-Wellpass) eher kosmetischer Natur ist. Wesentlich sind unsere Fixvergütung sowie unsere leistungsbezogene Vergütung. Letztere nutzen wir, da der Marktwert einer Person in unserer Erfahrung nicht immer im Voraus klar bestimmbar ist und wir zudem auch von den Incentivierungsvorteilen variabler Vergütung profitieren können. Hierbei ist die leistungsbezogene Vergütung jedoch so strukturiert, dass sie signifikant, aber nicht dominant ist. Groß genug, um als eigenständiger Bestandteil wahrgenommen zu werden. Klein genug, damit sie nicht zum allgegenwärtigen Fokus wird und die intrinsische Motivation verdrängt. Da wir per se nach Menschen suchen, die ein hohes Maß an intrinsischer Motivation aufweisen (anders wird man bei uns ohnehin nicht glücklich), halten wir das Risiko eines Crowding-Out-Effekts so für gering.¹

Da mit zunehmender Seniorität der Spielraum für variable Vergütung durch die steigende Fixkompensation größer wird, gehen wir bei der Verteilung von variablen Vergütungsbestandteilen progressiv vor.

Variable Vergütungsbestandteile greifen nach der Probezeit (6 Monate) und von dort an quartalsweise. Die Beurteilung erfolgt maßgeblich qualitativ.

Qualitative Beurteilung im Zentrum

Klassische KPI-basierte Vergütungssysteme haben in dynamischen Umfeldern erhebliche Schwächen. Ziele, die am Jahresanfang gesetzt werden, sind am Jahresende oft nicht mehr relevant. Wer dann auf veraltete Ziele optimiert, weil diese im Bonus verankert sind, tut das Falsche aus den falschen Gründen.

Das Problem geht dabei tiefer: Menschen optimieren auf das, was gemessen wird, nicht auf das, was tatsächlich wichtig ist. Wer nur seine Stunden maximiert, aber keine Prozesse verbessert, das Team nicht besser macht und keine Kundenbeziehungen pflegt, erfüllt vielleicht eine Kennzahl — aber nicht unseren Anspruch an exzellente Arbeit.

Deshalb steht bei uns eine ganzheitliche, qualitative Beurteilung im Zentrum. Sie erlaubt es, den gesamten Kontext zu berücksichtigen und echten Impact zu würdigen, nicht nur messbaren Output. In Bereichen mit planbaren, wiederkehrenden Tätigkeiten ergänzen wir sie um einfache quantitative Faktoren, die zwei Bedingungen erfüllen müssen: unmittelbar beeinflussbar und wenig Verzerrungs- und Manipulationspotenzial.

Sechs Kriterien

Die qualitative Beurteilung basiert auf sechs Kriterien, die den gesamten Beitrag eines Mitarbeiters abbilden sollen. Sie gelten für jedes Teammitglied, unabhängig von Rolle oder Senioritätslevel. Was sich unterscheidet, ist die Erwartung an die Ausprägung — nicht die Kriterien selbst.

Impact. Welche proaktiven Akzente werden für das Unternehmen gesetzt? Impact misst nicht, ob jemand seine Aufgaben erledigt — das setzen wir voraus. Impact misst, ob jemand darüber hinaus Dinge bewegt, die ohne ihn nicht passiert wären. Probleme identifiziert, bevor sie eskalieren. Ideen einbringt, ohne gefragt zu werden und Projekte umsetzt, die das Unternehmen voranbringen.

Judgement. Wie ist das Urteilsvermögen im Alltag? Die Fähigkeit, mit unvollständigen Informationen die richtige Entscheidung zu treffen, ist in unserer Arbeit täglich relevant. Judgement zeigt sich in der Priorisierung, in der Einschätzung von Risiken, in der Frage, wann eskaliert und wann selbst entschieden wird.

Communication. Wird klar und ausreichend kommuniziert? In einer Organisation, die auf Eigenverantwortung setzt, ist transparente Kommunikation keine Nebensache — sie ist Voraussetzung für alles andere. Sie zeigt sich darin, wie Mandanten informiert werden, wie Übergaben funktionieren, wie intern koordiniert wird.

Execution. Wird operativ effizient, effektiv und hochqualitativ umgesetzt? Am Ende zählen Ergebnisse. Nicht Absichten, nicht Pläne, sondern tatsächlich abgelieferte Arbeit. Pünktlich, korrekt, vollständig. Execution ist das Fundament, ohne das alle anderen Kriterien akademisch bleiben.

Growth. Wird das eigene Wachstum aktiv vorangetrieben? Wir suchen Menschen, die nie aufhören zu lernen. Das bedeutet nicht, Seminarkataloge abzuarbeiten. Es bedeutet, sich mit den eigenen Schwächen auseinanderzusetzen, Feedback zu suchen und die eigene Arbeitsweise kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Values. Werden unsere Werte gelebt — und eingefordert? Werte sind nur dann etwas wert, wenn sie Konsequenzen haben. Wer sie lebt, handelt auch dann richtig, wenn niemand zusieht. Und wer sie einfordert, spricht Abweichungen an, statt sie zu tolerieren.

Die Mechanik

Die Beurteilung erfolgt quartalsweise auf einer Skala von 1 bis 5. Jedes Kriterium wird einzeln bewertet, das gewichtete Mittel ergibt den Gesamtscore. Unterhalb eines Schwellenwerts besteht kein Anspruch auf die variable Komponente. Darüber interpoliert das System linear — jeder Zehntelpunkt zählt, es gibt keine Stufen. Mit zunehmender Seniorität steigt der maximal erreichbare variable Anteil.

Der Schwellenwert stellt sicher, dass die variable Vergütung tatsächlich an Leistung gekoppelt ist und die quartalsweise Kadenz sorgt dafür, dass Leistung zeitnah abgebildet wird, nicht erst nach zwölf Monaten.

Ehrlichkeit als Grundhaltung

Variable Vergütung funktioniert nur in einem Umfeld, in dem ehrlich kommuniziert wird. Nicht als formeller Feedbackprozess mit vorgegebener Kadenz, sondern als kulturelle Selbstverständlichkeit. In meinen Augen ist radikale Ehrlichkeit keine Option unter vielen, sondern Voraussetzung dafür, dass Menschen wissen, wo sie stehen. Jederzeit, nicht nur am Quartalsende.

Wir erwarten von unseren Führungskräften, dass sie Leistung benennen, wenn sie exzellent ist, und Defizite ansprechen, wenn sie auftreten. Nicht nur in einer Jahresend-Zeremonie, nicht nur in einem strukturierten Prozess, sondern immer dann, wenn es relevant ist. Das ist anspruchsvoller die klassischen formelle Systeme, aber es ist ehrlicher. Und es ist die einzige Grundlage, auf der eine qualitative Leistungsbeurteilung als fair wahrgenommen werden kann.

Was das für Bewerber bedeutet

Unser Vergütungssystem ist kein Marketing-Instrument. Es ist Ausdruck einer Überzeugung.

Wer nach einem Umfeld sucht, in dem Leistung ökonomisch abgebildet wird, in dem ein kompetitives Fixgehalt die Basis bildet und eine durchdachte variable Komponente den Unterschied macht, in dem Ehrlichkeit keine Floskel ist, sondern tägliche Praxis — der findet bei uns die Rahmenbedingungen dafür.

Eine offene Anmerkung zum Ende hin

Wir kommunizieren klar, dass der Maximalwert der leistungsbezogenen Vergütung nicht der Normalfall ist. Wer die Erwartungen erfüllt, erhält einen fairen Bonus. Wer darüber hinausgeht, wird entsprechend mehr vergütet. Aber niemand sollte mit der Annahme planen, dass der Maximalbonus regelmäßig erreicht wird.

¹ Vgl. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press; Frey, B. S. & Jegen, R. (2001): Motivation Crowding Theory. Journal of Economic Surveys, 15(5), 589–611.